创世伙伴资本聂冬辰表示，未来越来越多的智能化产品一定会渗透进越来越多日常的生活场景。
嘉宾简介：创世伙伴资本合伙人 聂冬辰
2017年作为创始团队加入创世伙伴资本，专注于人工智能、企业服务、数字孪生、出海等方向的早期投资，重点参与了万咖壹联（HK1762）、悦跑圈、传易金服、寰宇关爱、次世文化、子虔科技等明星企业的投资。
此前曾任职于KPCB中国基金、腾讯、埃森哲等国际知名企业，在移动互联网方向以及企业运营管理方面积累了深刻洞察。
拥有中国人民大学经济学学士学位。
一、劳动力短缺日益普遍 智能装备赋能农业是大势所趋
第一财经 高远：感谢您接受第一财经专访，目前智能技术正在改变现代农业，你们投的一家公司中科原动力做的是农业机器人，在未来一段时间内，在全世界范围来讲，农业劳动力人口的锐减，可能会是一个大概率事件。从这个角度来说，目前这一赛道在世界各国得以复制的可能性究竟有多大？
创世伙伴资本 聂冬辰：答案是确定的，首先、未来越来越多的智能化产品一定会渗透进越来越多日常的生活场景、以及我们工作的场景，包括我们的用户以及企业，会越来越多接受这样的智能化产品，这是第一。
第二，无论是发达国家欧美、日韩，它们在过去几十年中整个人口出生率逐年下降，理论上生育率要在2.1以上，才是一个能够保持社会稳定和保持青壮劳力的一个比例结构。但现在无论是中国还是发达国家以及处于快速发展中的国家，都在这个比例之下。因此未来在越来越广泛的范围里，我们会看到劳动力短缺的现状。当有一款智能化产品，无论它是在农业、工业、服务业，如果它能够有效地去替代旧有的传统人力，这种智能化产品会很快的渗透到这些的场景里。
第三，尽管像有些国家，它的劳动力人口基数还是很大，比如有过亿的人口的巴基斯坦、孟加拉等这些国家，对于更高效的人力的追求以及更低的人工成本也是很现实的考虑，所以在这时当有更好的智能化的设备出现，无论是无人驾驶拖拉机，还是无人清扫车，还是搬运机器人，都可以有效地去提高单个工人的生产效率，这也是未来大量国家最核心的需求。所以从这几点来讲，这样的需求一定是在全球范围内更加普遍。
二、万亿级规模市场 机遇与风险并存
第一财经 高远：我们也看到一组数据，目前智慧农业在国内的市场规模有5000亿左右，从全球来看规模来看将达到1万亿，所以这个赛道在迅速出海，在出海的过程当中，除了某些地缘政治风险之外，我们还要有哪几个维度的指标和风险需要考量？
创世伙伴资本 聂冬辰：无论是高科技企业还是传统行业，当大家想走出国门，进入到整个全球化的竞争当中，其实都会面临着不同的风险。
首先，就是如何去选择正确的市场，这是对于所有出海的创业公司来讲最重要的第一件事，因为只有选择对了方向，才能够实现如何在这个国家有效地去把产品和服务提供进去，并且把企业做大。
所以我们看过去20-30年间，全球互联网和移动互联网的发展，我们总结出一个规律，比如说人口在8000万以上的时候，这个国家就有出现小批量科技型的上市公司和独角兽企业的机会，这个可以作为我们一个普遍性的规律来进行衡量。
第二，当你选择一个市场，如果它体量不够大，但是它如果是在一个多个国家构成的单一区域，他们的居民有着共同的文化、生活习惯、语言体系、消费行为特征，也是一个值得去进入的市场。这个时候对这家创业公司的考验在于，是否能够在做好一个国家的时候，同样把成功复制到其他国家。
经常会有创业者会认为我在一个地区或国家做得好，顺理成章，应该就可以在类似的国家也做得好。但是通常来说就进入到第二个陷阱，因为就算国家高度相似，它依然有需求的差异化，所以这个时候可能会盲目自信。比如说你在中东地区，虽然大家都是阿拉伯语系，但是用户的开放程度是不同的。所以当你用一个相对开放产品去进入到一些相对谨慎的国家的时候，其实你一定会面临着一些挑战。
第三，中国企业出海分成几个阶段，过去我们经常说一家中国企业出海，它其实面对的竞争是跟当地的外国的企业、本土企业在竞争，但是在现在这个阶段，你面对的很多竞争对手不是当地企业，而是同样和你一样从中国走出去的企业，他们同样有极高的用户运营、产品创新、综合性能力，你再用上一阶段成功换来的藐视、轻视的态度，去面对同样具有竞争力的同行，可能会失败得很快。所以面对新的竞争态势，需要新的这一批中国出海创业者必须要重点关注这种变化。
三、农业机器人来源于三个渠道 哪个更优？
第一财经 高远：目前来看农业机器人它的产生的渠道无外乎有三个，一个是传统的农机公司，另外是L2级别的自动辅助驾驶技术的一些公司，还有是那些拥有自动驾驶技术的机器人公司等，你们在选择这些标的的时候，更倾向于来自于哪个渠道的创新的产品？这当中要注意哪些维度的指标？
创世伙伴资本 聂冬辰：首先我觉得这个问题是非常好的。我们是做早期投资的，第一，需要关注的就是团队和人，他过去的一系列经验背景，以及他对赛道的理解，客户和用户需求的理解，有很多团队可能在传统的这些农业机器人、工业机器人这个领域生存了多年，但是可能面对新的市场需求并没有那么敏感，这一类可能就不是我们要找的。
第二，智能化硬件产品、智能化无人驾驶这类公司，我们重点是关注它对产品的定义能力。把一台拖拉机做成无人拖拉机，可能最先想的是把传统的拖拉机做一些改装，再放上一些雷达叠加一些算法，让它实现自动驾驶，就在田间地头去跑，这是第一阶段了。就是最简单的去把一个传统机械加上智能化去实现，如果一家公司只能做到这个程度，对于我们来说，这也并不是我们最理想的投资标的。
像我们投的中科原动力它就是基于传统的拖拉机不是简单地做优化，而是做了相当程度的提升和改装，同时还定制了多款，无论是喷洒农药、采摘等一系列的产品矩阵，这就体现了非常强的创新性的产品定义能力。
第三，就是运营管理和销售能力。
四、90后走向台前 团队要能够扎在田间地头
第一财经 高远：你们投的中科原动力，我发现它的创始团队大概都是90后，我们想象当中可能这些人群是最脱离于农业社会和农业生产的一个群体，反倒是他们做了创新的产品，您认为这当中透露出的机会是什么？他给未来的投资带来的启发又是什么？
创世伙伴资本 聂冬辰：随着越来越多的青年群体，在高科技、深科技领域加入更多自己的理解，产品创新，特别是在应用场景方面的创新会极大的爆发。
就像中科原动力这个团队一样，他们在东北黑土地、西北产粮大区，面对土壤环境、天气环境都是不同的，需求场景的波动巨大，这都对产品创新和技术要求带来不同的需求。这就需要团队能够真的扎在田间地头，能够去和农民、工人、大量的一线人员待在一起，去了解他们的需求，去改变产品、做调整和优化，只有这样才能做出下一代更智能化的产品。而正是下一代新青年创业者的特征，他能够结合自身高深的技术水平，结合一线的实操经验去创造和创新。
五、新能源车企助力 多国避开资源优势陷阱
第一财经 高远：创世伙伴资本也投了一家商用汽车公司叫前晨汽车，目前也实现了对中东、南美等一些国家和地区出海。这些正是石油资源非常丰富的地区，纯电的商用车反倒是受到了欢迎。它给你们的启发究竟是什么？
创世伙伴资本 聂冬辰：其实这个话题就是所谓的资源优势陷阱，在全球的很多国家属于资源型国家，它们有石油，像非洲一些国家有矿产，像委内瑞拉它们也有石油储备，但因为在过去一段高速发展过程中，相对依赖这样的资源，导致它们的整体国家经济结构相对单一，对于资源的依赖比较高。但是当发展到一定程度后，它们会发现当离开了这些资源，并没有第二、第三支柱产业。
比如说刚才您提到的中东地区，它们属于思想转变相对比较快的，它们知道可以在国家发展第一阶段依赖石油资源，但当过了这个阶段，必须要有新的产业去进行下一阶段的支撑。所以，它们对于高科技、智能化产品的渴求、需求是大量的，我们看到有中国的很多的 AI公司、机器人公司、新能源企业，其实在广泛的向中东地区去寻找发展机会，在这个过程中，这也是目前全世界对于产业提升的一个需求的体现。
六、现代团队须具备服务全球能力
第一财经 高远：你们所投的这几类公司有的是从中国发迹，然后走向世界各地。你们也投了一些公司，其实他们团队是在海外，然后有了全球化的服务能力，这两类公司的最大的区别点在哪里？他们的运营风险又是什么？我们怎么去规避这种风险？
创世伙伴资本 聂冬辰：对于这两类公司，第一个比较大的区别在于1万小时定律，看谁离市场足够近。面对一个海外市场，需要创始人、核心管理团队对这个市场有足够多的时间的理解和接触，才能很好地掌握需求、提供合适的产品和解决方案以及服务。
所以在这个过程中，从海外目标市场长出来的团队，对市场的熟悉程度更高，而一个来自中国的团队进入到这样的海外市场，它需要团队有很强的快速学习能力，以及你深扎当地的能力，通过长时间和学习能力去生长出对本地市场的深刻理解。
第二大差异就是除了我们的AI、软件、大数据、互联网应用出海之外，很大一部分的出海企业其实它是具有软硬结合的产品服务能力，它可能是智能化的硬件产品，无论是新能源车、机器人、硬件产品，这其实是背靠中国强大的供应链来实现的。应该说这两类企业各有利弊，对市场的理解也有所不同，对中国供应链的熟悉程度不同，以及当地文化、竞争意识等都有蛮大差异。
七、全球化组织形态新挑战 这些能力不可少
第一财经 高远：40年前很多的国家的人员、技术、产品到中国市场来，现在是一个反向流动，这对于任何一家企业来讲在组织形态、组织形式都提出了非常大的挑战。你们在选择这些团队的时候，会更看重这些团队哪些特质？
创世伙伴资本 聂冬辰：第一，还是关注人本身。任何一件事，如果是一流的人，可以把一个三流的事情做得很好，这需要有足够强的学习能力，这也是最重要的，特别是面对很多陌生的环境时。
第二、我们就总结了一个“独角兽三定率”。第一，越野定律，作为创始人和创业团队必须要有清晰的意识，就像越野一样，越野赛可能是长跑、游泳、爬山，如果想在赛道成功，团队和未来成长的能力模块就必须至少能覆盖这三项能力；第二，红灯定律，在和对手同样在赛道上去竞争的时候，在每一个红灯比对方稍微快一步、准确一点，未来企业发展就要比竞争对手更好一些，这其实考验的是创始人和团队的战略能力，是不是对赛道未来的发展方向有足够清晰的理解和预判；第三，火箭定律，团队是不是能够在比较长的一段周期，无论面对什么样的环境，能够快速补充需要的人，能够把一些跟不上脚步的人进行合理安排，让整个公司在一个高速发展阶段不断的去进步，所以这是我们去看创业团队比较核心的几个点。
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（摄像：李 威 侯天一 ）